Agung Ardiansyah
Alumni HMI Cabang Singaraja
FENOMENA yang belakangan semakin mudah ditemukan dalam dinamika organisasi perkaderan. Setiap kali seorang senior memberikan catatan, mengingatkan proses, atau mengajak berdiskusi mengenai arah organisasi, tidak sedikit kader yang buru-buru menyebutnya sebagai intervensi. Istilah itu seolah menjadi penjelasan paling sederhana untuk membaca seluruh bentuk keterlibatan generasi sebelumnya. Akibatnya, ruang dialog yang semestinya menjadi tempat belajar perlahan berubah menjadi ruang kecurigaan.
Fenomena tersebut layak mendapat perhatian karena organisasi perkaderan berbeda dengan organisasi yang sekadar dibentuk untuk menjalankan program kerja. Organisasi perkaderan dibangun untuk menyiapkan manusia. Ia hidup dari kesinambungan pengalaman, nilai, etika, dan tradisi yang diwariskan dari satu generasi kepada generasi berikutnya. Ketika setiap keterlibatan senior dipandang sebagai ancaman terhadap independensi, sesungguhnya yang sedang dipersoalkan bukan hanya hubungan antargenerasi, melainkan juga hakikat kaderisasi itu sendiri.
Persoalan menjadi semakin rumit ketika istilah intervensi digunakan tanpa batas yang jelas. Kritik dianggap intervensi. Evaluasi dianggap intervensi. Pengalaman yang dibagikan senior pun tidak jarang dipersepsikan sebagai upaya mengendalikan organisasi. Padahal, tidak semua keterlibatan memiliki tujuan yang sama. Ada yang memang ingin menguasai organisasi, tetapi jauh lebih banyak yang hadir karena merasa memiliki tanggung jawab moral terhadap keberlanjutan proses kaderisasi.
Perbedaan itu sering kali hilang dalam perdebatan. Yang muncul justru dikotomi yang terlalu sederhana: senior dianggap selalu ingin mengendalikan, sedangkan kader merasa harus membebaskan organisasi dari pengaruh siapa pun. Cara pandang semacam ini justru mengabaikan karakter dasar organisasi kader yang sejak awal dibangun melalui hubungan belajar antargenerasi.
Secara sosiologis, organisasi adalah ruang tempat pengetahuan kolektif dipelihara. Pengetahuan tersebut tidak hanya berupa aturan tertulis, melainkan juga pengalaman menghadapi konflik, cara menyelesaikan perbedaan pendapat, etika mengambil keputusan, hingga kebiasaan-kebiasaan yang membentuk budaya organisasi. Semua itu tidak dapat diwariskan hanya melalui pedoman perkaderan atau dokumen administrasi lainnya.
Organisasi belajar melalui manusia. Karena itu, keberadaan senior dalam organisasi perkaderan pada dasarnya merupakan bagian dari mekanisme pembelajaran. Mereka tidak sekadar menjadi saksi sejarah organisasi, melainkan juga penyimpan pengalaman yang dapat mencegah generasi berikutnya mengulang kesalahan yang sama.
Ketika ruang transfer pengalaman ini terputus, organisasi memang masih dapat berjalan. Kepengurusan tetap terbentuk. Program kerja tetap disusun. Musyawarah tetap berlangsung. Namun organisasi kehilangan sesuatu yang jauh lebih penting, yakni kesinambungan cara berpikir. Setiap periode akhirnya memulai semuanya dari awal. Kesalahan yang pernah terjadi kembali diulang. Konflik yang pernah selesai muncul dalam bentuk yang hampir serupa. Bukan karena kader tidak cerdas, melainkan karena organisasi kehilangan memori kolektifnya.
Di titik inilah mentoring menemukan maknanya. Mentoring bukan sekadar aktivitas memberi nasihat. Dalam organisasi kader, mentoring adalah proses pendampingan agar pengalaman berubah menjadi pengetahuan, pengetahuan berkembang menjadi kebijaksanaan, dan nilai organisasi tidak berhenti pada slogan. Seorang mentor tidak mengambil keputusan bagi kader. Ia membantu kader memahami konsekuensi dari setiap keputusan yang diambilnya.
Ia tidak menciptakan ketergantungan, Ia membangun kemampuan. Karena itu, keberadaan mentor tidak mengurangi independensi organisasi. Sebaliknya, ia memperkuat kapasitas kader untuk memimpin organisasi secara lebih matang. Sayangnya, ada persoalan lain yang sering luput dibicarakan, yaitu bagaimana sentimen personal dapat diwariskan dari satu generasi kepada generasi berikutnya.
Dalam banyak organisasi, hubungan antargenerasi tidak selalu dibangun di atas pengalaman objektif. Ada kalanya penilaian terhadap seseorang lahir dari cerita yang diwariskan bertahun-tahun. Seorang kader dapat memiliki prasangka terhadap seorang senior, bukan karena pernah mengalami persoalan secara langsung, melainkan karena mewarisi persepsi generasi sebelumnya. Begitu pula sebaliknya, seorang senior dapat terus memandang negatif kelompok kader tertentu hanya karena konflik yang sebenarnya telah lama berlalu.
Warisan semacam ini tampak sepele, tetapi dampaknya sangat serius. Ketika sentimen personal dipelihara sebagai warisan organisasi, kaderisasi kehilangan sifat pendidikannya. Hubungan antargenerasi tidak lagi dibangun atas dasar dialog, melainkan atas dasar prasangka yang terus direproduksi. Orang dinilai bukan dari gagasan, integritas, maupun kontribusinya, tetapi dari siapa ia pernah dekat, berasal dari angkatan mana, atau pernah berada di pihak siapa dalam konflik bertahun-tahun sebelumnya. Budaya seperti ini tidak hanya merugikan organisasi, Ia berbahaya.
Bahayanya bukan semata karena menciptakan perpecahan, melainkan karena mengubah orientasi kaderisasi. Organisasi yang seharusnya menjadi ruang pembentukan karakter berubah menjadi arena pewarisan dendam.
Regenerasi tidak lagi mewariskan nilai, melainkan mewariskan permusuhan. Tidak ada organisasi yang dapat bertahan lama apabila energi kader lebih banyak dihabiskan untuk memelihara sentimen daripada menyelesaikan persoalan. Lebih berbahaya lagi, sentimen personal sering menyamar sebagai argumentasi organisasi.
Penolakan terhadap suatu gagasan bukan lagi didasarkan pada kualitas gagasan tersebut, tetapi pada siapa yang menyampaikannya. Kritik ditolak bukan karena keliru, melainkan karena datang dari orang yang sejak lama dianggap berseberangan. Dalam keadaan seperti itu, organisasi kehilangan kemampuan untuk berpikir objektif.
Kepemimpinan akhirnya tidak lagi dibentuk oleh kapasitas, melainkan oleh afiliasi emosional. Di sisi lain, bukan berarti senior selalu berada pada posisi yang benar. Ada pula senior yang gagal memahami batas keterlibatannya.
Mereka tetap ingin menentukan arah organisasi, mengatur komposisi kepengurusan, bahkan menjadikan kader sebagai perpanjangan kepentingannya. Praktik semacam ini jelas bukan mentoring. Itulah intervensi.
Intervensi terjadi ketika pengalaman dijadikan legitimasi untuk mengambil alih kewenangan organisasi. Ketika keputusan yang seharusnya lahir melalui mekanisme kader justru ditentukan oleh pihak di luar struktur. Ketika ruang belajar ditutup karena senior merasa hanya dirinya yang mengetahui jalan terbaik.
Mentoring dan intervensi sesungguhnya dibedakan oleh satu hal yang paling mendasar, yakni penghormatan terhadap kemandirian kader. Mentor membantu kader mengambil keputusan sedangkan pelaku intervensi mengambil keputusan atas nama kader. Mentor memperluas cara berpikir sedangkan pelaku intervensi mempersempit pilihan.
Mentor membangun pemimpin baru sedangkan pelaku intervensi membangun pengikut. Perbedaan ini penting dipahami agar organisasi tidak terjebak pada dua kutub yang sama-sama merusak. Kutub pertama adalah organisasi yang seluruh arah kebijakannya ditentukan oleh senior. Kutub kedua adalah organisasi yang menolak seluruh pengalaman generasi sebelumnya atas nama independensi. Tidak ada organisasi kader yang dapat tumbuh sehat dalam dua keadaan tersebut.
Organisasi perkaderan memerlukan hubungan antargenerasi yang sehat. Hubungan itu tidak dibangun melalui dominasi, tetapi juga tidak dibangun melalui penolakan. Ia tumbuh dari kesediaan untuk saling mendengar dan saling mengoreksi.
Senior perlu menyadari bahwa setiap generasi memiliki tantangan yang berbeda sehingga pendekatan lama tidak selalu relevan diterapkan secara utuh. Sebaliknya, kader juga perlu memahami bahwa pengalaman adalah sumber pembelajaran yang tidak dapat digantikan oleh teori maupun semangat perubahan semata.
Yang diwariskan dalam organisasi seharusnya bukan rasa curiga, bukan pula permusuhan yang dipelihara lintas angkatan. Yang semestinya diwariskan adalah kebiasaan berdialog, keberanian menerima kritik, etika berbeda pendapat, serta kesediaan menjaga organisasi melampaui kepentingan pribadi. Karena organisasi perkaderan mulai kehilangan masa depannya ketika ia berhenti melahirkan mentor, ketika pengalaman dianggap sebagai beban, dan ketika sentimen personal diwariskan lebih lama daripada nilai-nilai yang seharusnya menjadi fondasi kaderisasi. ***
Editor : M.RidwanSumber : radarbali.jawapos.com